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连锁经营和无债经营管理 看东方高尔夫创新之路


http://sports.sina.com.cn 2005年02月23日10:21 新浪体育
新浪体育讯 

  改革开放以后,高尔夫运动的悄然兴起,高尔夫球场瞬即遍布大江南北。东方高尔夫集团以独特的连锁经营模式和“无债经营”的投资管理理念,组建从投资、设计、建造、监理到经营、管理一条龙的专业高尔夫集团公司,在业界独树一帜。

  一个专业经营高尔夫球场的公司,要想把利润做上去,一定要做连锁,要做很多,把规模做大。

  对每一个球场的投资,都要有长远的计划,不要只看眼前,我们的每一个球场都要走可持续发展的道路。我们在赚钱的同时,要为社会做好事。只有做到政府赢、农民赢、企业赢
,三方面都赢才是永久的合作。

  ——东方高尔夫集团总裁:潘仲光

  一、重振旗鼓:

  东方高尔夫集团由潘氏企业创建,潘氏企业是一家以美国、台湾、中国大陆为中枢开展业务的跨国集团。美国潘氏主营采矿、农副产品加工、房地产、证券投资等业务。台湾潘氏主营煤加工、电子、汽车销售、房地产销售。潘氏在中国大陆主营冠捷电子和高尔夫业务,冠捷电子是世界著名显示器生产商。

  潘氏集团从事高尔夫事业是上世纪80年代中期,为了满足企业自身社交需要,潘氏集团在台北林口建设了第一家东方高尔夫俱乐部——东方(林口)高尔夫乡村俱乐部,邀请了美国著名的高尔夫设计公司GOLF PLAN U.S.A的创始人及设计大师Ronald Frean对台北东方进行了设计,从美国邀请了施工、造型、监理工程师对球场进行建造,并投资27亿台币建造别具特色的俱乐部会馆,该会馆于1992年在日本获得亚洲最佳建筑设计奖。该俱乐部是台湾最为尊贵的国际标准18洞高尔夫球场,为台湾政商名流最常聚会的场所。目前在台湾仍占据重要的社交地位。

  1989年,潘氏企业董事长一行到大陆考察改革开放后的投资环境,并选定福州市作为投资冠捷电子(AOC)的所在地。因当时在大陆没有能够满足潘氏企业社交需要的场所,于是决定在经济特区厦门建设在大陆第一家的东方(厦门)高尔夫俱乐部。

  当时选址还有一个小插曲,厦门政府对东方的投资特别欢迎,厦门市区是个岛屿,岛上土地面积有限,当地政府在厦门岛上湖里区找到一块土地请东方考查高尔夫球场,搬迁的成本不高,但土地过于平坦,市政府又邀请潘方仁先生看了一块土地,位于厦门岛海对面的海沧投资开发区,这块土地做球场是自然天成,依山傍海,是山丘与林地的组合,但有四个村庄的搬迁,大量的搬迁费也是一笔不小的投资,最重要的是从厦门岛到海沧需要一个半小时的车程才能到达。选择哪里做球场呢?董事长潘方仁先生站在海边询问政府官员厦门未来的规划和发展,当时得到的答复是厦门市政府将投资27个亿从厦门岛到海沧将建设跨海大桥,但具体时间还未确定。潘方仁先生马上拍板决定:不看眼前看将来,看远景,发展规划;到海沧投资兴建东方厦门高尔夫俱乐部。2000年1月1日海沧大桥通车,四通八达的大桥引桥枢纽使得从厦门岛内各方向到东方高尔夫只需要短短十分钟的车程,东方高尔夫也就成为城市中心的球场。虽然离当时投资有近十年的时间,但潘方仁先生高瞻远瞩的眼光,使得东方高尔夫的营业在大桥通车当年就上涨30%,因地理位置的优越更增加会员证的升值潜力。

  东方厦门高尔夫是国际知名高尔夫球场设计大师Ronald Frean的又一精品。它建于海岸及山地之间,将海滨球场的挑战融于击球中。海、沙滩及悬崖汇集到独具匠心的海滨球道设计中,使每一个洞都与众不同。

  该俱乐部于1992年开始兴建,在建设期间,从美国、加拿大、日本、台湾组织了一个30多人的专家顾问团,定期举行专家会议并前往厦门,对投资、设计、建造给予监督、指导,原建造台北(林口)球场的工程师及专家重新被邀请到厦门。东方(厦门)各职能部门的中高层干部及业务骨干均从台湾委派。1994年10月,东方(厦门)试营业,1995年4月,正式营业,1995年10月,在北京获得中国开发区企业商誉及最佳形象奖。

  当时的厦门,本地没有打球人口,所有的客源都来自外商,开业初期的打球人口每月只有1000人左右,每月高额费用使东方(厦门)从开业至1996年都处于亏损状态,每月需从台北申请费用补贴。1996年8月,潘方仁董事长将在美国学习企业改造专业的长子潘仲光请来中国大陆担任东方高尔夫球会总裁,对东方高尔夫进行企业改造。

  1996年10月1日,踌蹉满志的潘仲光先生到东方高尔夫走马上任,10月3日,为了了解市场情况,乘着秋高气爽,到附近南太武高尔夫球场打球,打了个一杆进洞,很不容易的一杆佳绩,预示了他主政东方高尔夫的良好开端。

  潘仲光先生从小受到良好教育,12岁开始打高尔夫球,对高尔夫有很深的感情。他既学有西方精深的企业经营管理理论,又受到父辈东方悠久历史文化的熏陶;他自觉地站在时代前列,不断地超越自我;又以极高的敏感深入社会,把握国情、洞察细节;不仅有敢于改造企业、创新理念的魄力和勇气,而且有善于改造企业创新理念的理想和方法。他带领东方高尔夫一帮精英在中国大陆高尔夫界创下了一个个不凡之举。

  从厦门出发——

  1996年到1997年潘仲光对企业进行了改造。当时压在头上的是巨大费用,为了自己能养活自己,于是划分了任务明确指:规定业务部每月销售额在70万元以上,用于偿还银行利息;营运部增加打球人口,提高收入来维持球会正常开销,当时业务部主管每个月都很紧张,担心完不成任务,又不能贱卖会员证,是非常艰难的过程,当时打球人太少了,推广工作是很困难的。于是进行第二步:组织结构的改变,扁平组织机构,球场主管由营运、业务、资金、会计四个主管共同组成一个领导团队,互相协作、相互支持与监督,对各部门运用成本和预算的管理方式,明确重点及责任制,时时严格控制,进行量化考核,另外建立灵活的激励机制,以贡献大小为依据进行晋升和奖励。

   (作者:东方高尔夫集团销售总监 李红)

    (《东方高尔夫》会刊独家授权刊登,请勿转摘)


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